El feedback que cambia algo no es el mejor dicho: es el que termina en un acuerdo que la otra persona siente suyo.
Para que el feedback a alguien de tu equipo cambie algo, hay que esquivar tres trampas, el sándwich, el juicio y el monólogo, y no dar por bueno el primer «sí». En este artículo te cuento por qué tanto feedback se queda en nada, te enseño las tres trampas y te acompaño por una conversación en la que el «sí» llega demasiado pronto.
Lo has hecho bien. Has elegido el momento, has hablado en privado, has dicho lo que tenías que decir sin levantar la voz. La otra persona te ha escuchado, ha asentido y te ha dado la razón. Y dos semanas después, todo sigue igual.
No es mala voluntad, ni suya ni tuya. Llevo más de treinta años trabajando con equipos directivos, y la conversación de feedback que más veo no es la que acaba mal: es la que acaba bien y no cambia nada.
La diferencia no está en cómo dices lo que tienes que decir. Está en lo que pasa después de decirlo.
«Que te den la razón no es lo mismo que llegar a un acuerdo.»
Antes de entrar en las trampas, conoce a los seis personajes de Xakrom. Cada uno reacciona a su manera, como las personas de tu equipo, y el mismo feedback no llega igual a todos. Astrid, la del ejemplo de este artículo, es la quinta.
Cada pantalla es un personaje. Se reproduce sola, y puedes pararla o recorrerla a tu ritmo.
Seis personas, seis maneras de recibir lo que les dices.
Contenido del artículo
- Por qué tanto feedback no cambia nada
- Tres trampas que convierten el feedback en un trámite
- Un ejemplo: la conversación con Astrid
- Un sí no es un acuerdo
- Conclusión
- Referencias
Por qué tanto feedback no cambia nada
Damos por hecho que el feedback, si es sincero, ayuda. No siempre. Cuando Avraham Kluger y Angelo DeNisi revisaron cientos de estudios sobre el efecto del feedback en el rendimiento, encontraron que más de un tercio de las veces lo empeoraba (Kluger y DeNisi, 1996).
El feedback falla cuando la otra persona deja de mirar lo que hizo y empieza a mirarse a sí misma: si es buena en su trabajo, qué piensas de ella, cómo salir de la conversación. A partir de ahí ya no está aprendiendo nada. Se está defendiendo, o está esperando a que termines.
Por eso lo que decides antes de abrir la boca pesa tanto como lo que dices: de qué vas a hablar, con qué palabras, y cuánto espacio vas a dejar a la otra persona.
Tres trampas que convierten el feedback en un trámite
1 · El sándwich
Un elogio, lo difícil y otro elogio, para que no duela. El problema es que la otra persona aprende pronto la receta: cuando oye el primer elogio, ya espera el «pero». Y lo que querías decir queda escondido entre dos frases que no se cree.
Lo que funciona mejor es decirlo con claridad y con respeto, sin envoltorio. El reconocimiento, cuando es verdad, merece su propia conversación.
2 · El juicio en lugar del hecho
«Eres poco proactiva» es una opinión sobre la persona, y una opinión se discute. «El análisis llegó el jueves y el compromiso era el martes» es un hecho, y un hecho se puede mirar juntos.
Cuanto más concreto, mejor: qué pasó, cuándo y qué efecto tuvo. El juicio pone a la otra persona a defenderse; el hecho la invita a explicar.
3 · El monólogo
Llevas la conversación tan preparada que la dices entera de un tirón. La otra persona escucha, asiente y se va. Has hablado tú, y solo tú.
Lo que funciona mejor es parar pronto y preguntar. Una pregunta abierta, de las que no se responden con un sí o un no, convierte un mensaje en una conversación.
| Trampa | Lo que funciona mejor |
|---|---|
| El sándwich: lo difícil, entre dos elogios | El hecho, dicho con claridad y con respeto |
| El juicio: «eres poco proactiva» | Lo que pasó: «el análisis llegó el jueves» |
| El monólogo: hablas tú, la otra persona asiente | Una pregunta abierta, y escuchar la respuesta |
«El juicio se discute. El hecho se puede mirar juntos.»
Un ejemplo: la conversación con Astrid
Astrid
Astrid es uno de los seis personajes de Xakrom. Cálida y conciliadora. Asiente con facilidad; lo que piensa de verdad se queda dentro.
En este ejemplo, Astrid es de tu equipo. El análisis que tenía que entregar a un cliente el martes llegó el jueves, sin aviso, y el cliente lo pidió dos veces. Es la segunda vez este trimestre. Has evitado las tres trampas: sin sándwich, con el hecho y dispuesto a preguntar.
Tú: Astrid, quería hablar contigo de la entrega del análisis. ¿Tienes un rato ahora?
Astrid: Claro, dime.
Tú: El análisis llegó el jueves y el compromiso era el martes. No nos avisaste, y el cliente lo preguntó dos veces. Es la segunda vez este trimestre.
Astrid: Tienes razón, lo siento. No volverá a pasar.
Aquí es donde muchas conversaciones de feedback terminan. Tienes una disculpa y una promesa, y parece que está todo dicho. Pero no sabes qué pasó, así que tampoco sabes qué va a cambiar.
Tú: Te agradezco que lo digas. Antes de cerrar, ¿qué pasó esa semana?
Astrid: Marketing me pidió dos cosas urgentes y no supe decirles que no. Pensé que podía con todo.
Tú: ¿Y qué te habría ayudado?
Astrid: Saber que puedo decirte que voy justa sin que parezca que no doy la talla.
Tú: Puedes. Te propongo una cosa: cuando veas que una entrega peligra, me lo dices en cuanto lo sepas. Y lo que te pidan otros equipos lo priorizamos juntos.
Astrid: Hecho. El lunes te enseño lo que tengo pendiente esta semana.
El primer «sí» cerraba la conversación. La pregunta la abrió. Y lo que ha salido no es una promesa de no volver a hacerlo, sino un acuerdo concreto, con algo que hacer por cada lado.
Para conducir la conversación entera, paso a paso, el método SCORE la ordena en cinco pasos de ida y vuelta, y te lo cuento en ¿Qué es el método SCORE?.
Un sí no es un acuerdo
Un «sí» que llega demasiado pronto suele significar otra cosa: que la otra persona quiere que la conversación termine. Le incomoda, no quiere discutir contigo o aún no ha pensado qué pasó. Con cualquier persona de tu equipo puede ocurrir.
Por eso, cuando el acuerdo llega muy rápido, vale la pena una pregunta más: qué pasó, qué habría ayudado, qué hará cada uno a partir de ahora. Si la respuesta no cambia nada, has perdido un minuto. Si cambia algo, has ganado la conversación entera.
En el modelo Cooplexity, la gestión del cambio descansa en la asertividad: decir lo que piensas con claridad y respeto, y dejar que la otra persona haga lo mismo (Zamora, 2020). Un acuerdo solo es de los dos cuando los dos han podido decir lo que pensaban.
«Cuando el sí llega demasiado pronto, vale la pena una pregunta más.»
Conclusión
El feedback no siempre ayuda.
Funciona cuando la otra persona mira lo que pasó, no cuando tiene que defenderse a sí misma.
Sin sándwich, con hechos y con preguntas.
Di lo difícil con claridad, habla de lo que pasó y no de cómo es la persona, y deja espacio para que hable ella.
Un sí no es un acuerdo.
Un acuerdo es concreto, tiene algo que hacer por cada lado y la otra persona lo siente suyo.
¿Hay alguien en tu equipo con quien tengas pendiente esta conversación? Sale mejor cuando la has pensado, y mejor todavía cuando la has practicado antes. Para eso creé Xakrom.
Practica esta conversación en Xakrom.
Xakrom está en beta. Sé de los primeros en probarlo.
Referencias
Kluger, A. N. y DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254-284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Zamora, R. (2020). Cooperación en complejidad: Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad en tiempos de incertidumbre y cambio. Ricardo Zamora. ResearchGate